Non mi diluirete mai

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diluizione

Paolo Fiorentino, ad di Carige, sembra essere riuscito nell’ardua impresa di mettere d’accordo le richieste della Bce e le esigenze del socio di riferimento Vittorio Malacalza. Il suo piano però pone degli interrogativi, dubbi che sommati alla alta conflittualità manifestata nell’ultimo biennio lasciano aperte questioni importanti sulla riuscita del rilancio. Il piano di Fiorentino è infatti il terzo in meno di due anni.

CHI VUSA PUSSEE LA VACA L’È SUA

Verificare se vi siano fenomeni di conflittualità fra amministratori o fra soci è la prima regola nel valutare la governance di qualsiasi azienda, figurarsi una banca. Carige in questo senso è un esempio da manuale.
Berneschi, l’impiegato che la scalò fino alla presidenza, la diresse per quasi vent’anni in modo disinvolto e opportunista, lasciando ai nuovi vertici una banca da sanare. Otto anni di reclusione, la sentenza del tribunale.
I nuovi vertici, l’ad Montani e il presidente Castelbranco provarono a varare un piano per il rilancio, dopo un primo aumento di capitale andato in fumo, piano che prevedeva una nuova ricapitalizzazione e diverse cessioni di assets. Con l’aumento entrò nell’azionariato Vittorio Malacalza, imprenditore di origine piacentina, uomo d’acciaio non solo per la fortuna fatta in quel settore ma specialmente per il carattere: burbero, diretto, magari arrogante, abituato a declinare il mondo in prima persona singolare.

La partecipazione al 17% ne fece il primo azionista della banca e all’inizio apparentemente si creò sintonia con il CdA. Ma finisce presto, già a primavera del 2016 Malacalza sente puzza di fregatura: i ricavi della vendita della compagnia di assicurazione del gruppo, Amissima, ceduta al fondo Apollo, gli sembrano eccessivamente bassi; nello stesso momento che medita questi pensieri, Apollo si sfila da una seconda operazione in corso e fa ritirare alla stessa Amissima centinaia di milioni dai conti correnti presso l’istituto genovese: sui mercati è il panico, il coefficiente di liquidità di Carige scende e le prospettive reddittuali si fanno piú incerte, il titolo crolla; è a quel punto, nella immediata offerta di Apollo di entrare nel capitale bancario che l’ottantenne imprenditore naturalizzato genovese avverte il tentativo rapace di sfilargli il controllo della banca.
E volano stracci: sfiducia sia il presidente che il ceo e porta loro e Apollo in tribunale con l’accusa di danni patrimoniali per un miliardo. La faccenda ancora si trascina perchè i contorni non sono in effetti chiari.

Non sarà l’unica occasione in cui Malacalza agirà per evitare di vedersi diluito nel capitale, in cui d’altronde aveva investito circa 250milioni per ritrovarsi ora con una valorizzazione di una trentina abbondante: una perdita secca di oltre 200 milioni.

L’idillio con il nuovo amministratore Bastianini dura neppure un anno, già a gennaio 2017 i rapporti diventano man mano più tesi. Bastianini, voluto dallo stesso Malacalza che lo prelevó da Banca Profilo, sta lavorando al nuovo piano industriale, con l’obiettivo di rimpolparne il patrimonio a soprattutto ridurne l’esagerato peso dei crediti deteriorati: 7 miliardi di npl con un texas ratio, il rapporto rispetto al patrimonio netto, di oltre il 170%, una follia.

Il piano prevede una cessione di poco meno di 1 miliardo di bad loans sul mercato sfruttando la garanzia pubblica Gacs, la creazione di un veicolo ad hoc cui cedere altri 2,4 miliardi di npl costituito tramite scisssione proporzionale dal capitale bancario, e soprattutto la conversione in azioni di 400 milioni di subordinati seguita a ruota dall’aumento di capitale per 450 milioni.

Il piano, che comporta una diluizione certa, vista la capitalizzazione in borsa appena sopra i 200 milioni, al Malacalza rimane talmente sullo stomaco da sfiduciare Bastianini ancor prima che lo presentasse in assemblea: agli inizi di giugno l’ad voluto dall’imprenditore piacentino è esonerato dall’incarico pur rimanendo consigliere. Bastianini fu ingenuo: prese troppo alla lettera l’incarico di fare in modo che l’aumento di capitale fosse il minore possibile.

Tuttavia diversi errori sembra averlo compiuto: in una intervista in quei giorni convulsi di fine primavera l’azionista Volpi ammise che i numeri non tornavano, che l’aumento di capitale e cosí anche la valorizzazione dei prossimi npl da cedere presentati in assemblea erano diversi rispetto a numeri circolati fino a quel momento. Una prova indiretta la si ebbe poco dopo la nomina del nuovo amministratore, il napoletano Paolo Fiorentino, pescato in Unicredit da Malacalza: il nuovo ad chiese alla Bce piú tempo per valutare l’effettivo fabbisogno di capitale, e varare un novissmo piano che incontrasse i desiderata di Malacalza.

MALA…TEMPORA

La sfiducia a Bastianini non poteva arrivare in un momento peggiore: la banca almeno in teoria era pronta per fine giugno a varare cessioni miliardarie di npl, convertire obbligazioni e aumentare capitale e invece la decisione, assolutamente irrituale di Malacalza di dimissionare il ceo provocó la defezione di circa un terzo di tutti i consiglieri che uno dopo l’altro si dimisero per ‘motivi personali’.
Malacalza li sostituì tutti con personalità prese da professionisti e ex politici tutti di area PD.
Anche lui sa circondarsi di buoni rapporti con le amministrazioni locali, come Berneschi prima di lui, solo che il vecchio dominus preferiva guardare a destra e verso l’alto (intratteneva rapporti non solo spirituali con Tarcisio Bertone).

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Di fronte ad un Consiglio falcidiato e una banca senza timoniere, si arrivò a temere il commissariamento da parte della bce, ma la nomina di Fiorentino tranquillizzò gli animi dalle parti di Francoforte.

Fiorentino si mise subito al lavoro, per ribaltare come un calzino il piano di Bastianini, e renderlo più digeribile al vero padrone della baracca.
Pochi giorni fa abbiamo potuto vedere il risultato di questo lavoro estivo.
Molto è cambiato, anche se i particolari più “scabrosi” erano noti ancora da inizio agosto.

Una prima differenza è che il liability management exercise, la conversione dei bond subordinati, non avverrà da titoli ad azioni, ma da sub a titoli senior, meno rischiosi, e ad un valore inferiore rispetto al nominale.

Quanto verrà risparmiato (la banca stima 200 milioni) andrà a rimpolpare il patrimonio, ma quel che conta senza diluire il grande capo.
L’aumento di capitale è arrotondato a 500 milioni cui aggiungere un “contentino” di 60 milioni di subordinati convertibili su base volontaria in azioni.

Il resto, altri 200 milioni, verranno da cessioni di assets, immobili, fabbriche prodotto come la piattaforma che gestisce pos e carte di credito, la banca Creditis di credito al consumo.
Una ottantina di milioni infine dai risparmi garantiti dal nuovo sistema di rating.
In tutto una operazione da circa un miliardo, a fronte delle stesse cessioni di npl per 3,4 miliardi circa, ma questa volta senza creazioni di veicoli ex 106 estrapolati scindendo parte del patrimonio bancario, bensì direttamente sul mercato.

A questa cessione si associa una novità, la cessione anche del ramo d’azienda della direzione che finora ha gestito il credito deteriorato in Carige, struttura e dipendenti (una cinquantina) compresi.

Come si vede l’importo complessivo non si discosta da quello preventivato da Bastianini (circa 900milioni).
La vera differenza a livello di numeri sta nel modello di business: gli esuberi passano da 500 a quasi mille e il numero di filiali da chiudere si impenna a 120.
Il problema non sembra essere mai stata la verifica dell’effettivo fabbisogno di capitale, quanto l’esigenza di proteggere l’investimento dei Malacalza.
Viene spontaneo allora chiedersi a quale prezzo questo obiettivo viene raggiunto.

SCINN-A A-A MORTE SE GH’ARIVA VIVI

I subordinati oggetto della conversione in senior con haircut ammontano a 645 milioni, distribuiti fra institutionals e retailers: amche se il rischio diminuisce, brrd permettendo, se fossi un obbligazionista pretenderei un aumento del rendimento e un avvicinamento delle scadenze per accettare una riduzione di circa un terzo, un potenziale salasso per l’istituto.
Le assemblee con gli obbligazionisti saranno ad ottobre, e lì si giocherà la partita: la mia impressione è che la mancata diluizione avrà come contropartita l’aumento della voce oneri finanziari di conto economico, con un peso in futuro tutto da valutare.

La seconda cosa che mi lascia perplesso è la scelta di cedere la gestione interna dei non performing loans (NPL): chi compra la piattaforma di fatto acquista una opzione call su tutti i nuovi crediti deteriorati Carige da qui in futuro. La contropartita è la creazione di un mercato con un unico acquirente, un monopsonio: ma a che prezzo per la banca?

Se queste impressioni sono fondate, per coprire questi maggiori costi serviranno risparmi, e quindi tagli di personale e di struttura; il piano di Fiorentino, a parte la genialata del liability management exercise da sub a senior, non è in nulla nuovo rispetto a quanto visto da anni e anni.
Tutto si terrà se e solo se il nuovo modello risulterà vincente e se i tagli non renderanno drasticamente sottodimensionata la rete (-20% di colleghi). Da notare che il modello adottato va in controtendenza rispetto a analoghi piani dei competitors, perciò si tratta di una vera scommessa, sperando che i clienti apprezzino un modello più tradizionale rispetto a quello cashless, digitalizzato e centralizzato delle altre banche.

Chissà come la BCE valuterà il liability management exercise. Chi vivrà vedrà.

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Banchiere Cannibale

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